Uma conversa com o consultor de estratégia corporativa Russ Finney

 

O site Workflow realizou uma conversa com Russ Finney, professor da McCombs School of Business e parceiro de consultoria do itmWEB Group, uma consultoria de planejamento estratégico. Finney explicou como (e o porquê) algumas empresas estão prontas para adotar uma nova abordagem ágil. O Mestre GP traduziu e adaptou a entrevista para o público brasileiro e acredita que o conteúdo pode ajudar agências publicitárias a implementarem o planejamento estratégico ágil nos processos. Confira a matéria.

O plano de negócios de cinco anos está rapidamente se tornando um dinossauro. Em vez disso, empresas e agências de todos os tamanhos estão priorizando a agilidade e a correção rápida do curso no planejamento estratégico. Por esse motivo, muitos estão começando a usar o planejamento estratégico ágil – o padrão-ouro para o rápido desenvolvimento de software – em seus processos de planejamento estratégico.

“O planejamento estratégico costumava acontecer anualmente com meses de aceleração”, disse Russ Finney. “Mas se você está crescendo rapidamente e se adaptando aos novos concorrentes e às expectativas dos clientes, está fazendo isso todos os meses. Você está constantemente reavaliando, repensando e executando”, completou.

 

O que é planejamento estratégico ágil e como ele difere dos métodos tradicionais?

Tornar-se estrategicamente ágil resume-se a substituir os processos de planejamento formal e intermitente de uma organização – que tradicionalmente exigem muitas camadas de revisão e aprovação – por uma série de reuniões mais frequente e informal entre pequenos grupos de partes interessadas que têm o poder de tomar decisões estratégicas mais rapidamente.

Um processo de planejamento tradicional é rígido e geralmente acontece uma vez por ano. Um processo ágil é fluido e impactante e geralmente é repetido mensalmente ou trimestralmente.

Os praticantes do pensamento ágil estão vendo o planejamento tradicional evoluir para um processo contínuo e iterativo que gera um fluxo de possíveis iniciativas. Eles passam por uma revisão acelerada, priorização e implementação.

 

Como as empresas podem começar a planejar com base em agilidade?

Primeiro, como em qualquer planejamento estratégico, você precisa ter um bom entendimento em toda a empresa da missão e dos valores dos negócios. Com isso como trampolim, as empresas criam uma cadência de planejamento mais rápida do que nas estruturas de planejamento herdadas.

Uma segunda regra prática é ter as partes interessadas certas no processo, idealmente o menor grupo necessário para que possam ser ágeis e não se atolar em camadas intermináveis ​​de revisão e aprovações. Você precisa de um grupo com poderes para mover recursos contra problemas. Isso tende a depender do tamanho da empresa. Se a empresa for enorme, o grupo correto poderá ser encontrado em um nível de divisão. Se for uma empresa de médio ou pequeno porte, a diretoria tende a controlar tudo.

“Quando você está tentando se transformar rapidamente, não pode fazê-lo com planejamento de longo prazo e plurianual. Você precisa fazer isso em sprints.”

Terceiro, você precisa ter um processo ágil para gerenciar, documentar e controlar o fluxo de informações para cada iniciativa. Isso pode seguir as melhores práticas ágeis, incluindo dividir o processo em tarefas menores, com resultados alcançáveis ​​e mensuráveis, priorizando o que é feito primeiro, permitindo rápida revisão e adesão da liderança e implementação de rastreamento rápido. Alguém na diretoria é geralmente responsável por guiar o processo e remover obstáculos, como o Scrum master faz no Agile.

As empresas também devem ter um processo de governança em andamento para monitorar o progresso do planejamento, modificá-lo com base em alterações inesperadas e revalidar o pensamento.

 

Uma das características do ágil é um ciclo de feedback diário. Esse nível de comunicação é necessário no planejamento estratégico ágil?

Eu nunca vi daily meetings em um processo de planejamento estratégico. Uma sprint estratégica tende a ser um pouco mais longa que um sprint de desenvolvimento de projeto, que pode ser a cada semana ou duas semanas. O processo estratégico provavelmente levaria um mês no curto prazo. Mas no final, você faria uma retrospectiva?

Absolutamente. Quando as pessoas voltam para uma reunião de governança, estão falando sobre o que deu certo, o que deu errado, o que precisa ser ajustado.

 

Quão difundido é o planejamento estratégico ágil hoje?

Eu vejo isso em empresas de médio porte que estão melhorando o jogo, e estou vendo isso com mais frequência na manufatura. Acabei de trabalhar com um dos mais antigos fabricantes de equipamentos industriais, e sua equipe de executivos adotou uma mentalidade ágil.

O planejamento estratégico ágil está se tornando uma memória muscular para muitas organizações, porque é assim que estamos fazendo as coisas agora. Quando você está tentando se transformar rapidamente, precisa de sprints.

 

* As informações são do Workflow. O texto foi traduzido e adaptado de acordo com o público do Mestre GP. Confira o texto original aqui.

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