Navegando por águas turbulentas: como evitar os perigos das escolhas impulsivas de Ferramentas e Softwares de Gerenciamento de Projetos.
Andando pelas agências e produtoras do querido mercado publicitário, o termo Software de Gestão de Projetos (SGP) ressoa como uma promessa de conquista do Eldorado. No meio do brilho sedutor de interfaces elegantes e funcionalidades colaborativas, é fácil ficar maravilhado pelo apelo das últimas ferramentas da moda, com seu login social e modelos elegantes.
No entanto, em meio ao clamor das comparações de recursos e ofertas de licenciamento, um diálogo crucial muitas vezes passa despercebido – o que realmente queremos alcançar com um SGP?
Antes de se comprometer com um investimento custoso, é hora de direcionar a conversa para uma base mais sólida de processos, indicadores de desempenho, e os itens essenciais de sucesso de uma implementação que impactará os processos da empresa como um todo.
Sem um time com maturidade e conhecimento básico sólido da cultura de projetos da sua empresa, as melhores ferramentas disponíveis terão seu funcionamento limitado pela falta de conhecimento de quem as utiliza no dia a dia. A primeira pergunta que devemos nos fazer, em uma auto-avaliação agnóstica e sincera, é se as metodologias de gerenciamento de projetos estão bem desenvolvidas e aplicadas consistentemente e constantemente. Há um reforço a ser feito na constância e consistência. Nada adianta um único projeto de benchmark, um solitário caso de sucesso. Ao longo do tempo e dentre diversos times temos que observar o mesmo padrão de aplicação das metodologias da empresa. Também é importante observar se a metodologia é adaptável aos diferentes tipos de entregas de seus projetos.
Consequentemente, é preciso uma abordagem estruturada para avaliar esses pontos. Essa avaliação vai ser importante para desenhar um roteiro claro para integrar a ferramenta de Gestão de Projetos de forma transparente em todos os fluxos de trabalho existentes. Esse roteiro tem que apresentar um objetivo claro, além de comunicar e dar visibilidade para toda organização do que será feito e como será feita a integração da ferramenta ao cotidiano da empresa. A integração forçada pode gerar caos e quebra na esteira de entregas dos projetos, não eficiência.
Altamente relacionado à eficiência, nessa abordagem procure também dar luz ao labirinto de taxas ocultas. A ponta desse Iceberg é a taxa inicial – e óbvia – de licenciamento, seja ela o formato que for: aquisição, por usuários, por uso, etc.. Vencido esse primeiro “boleto”, considere desde necessidades de personalização até desafios de adoção da ferramenta pelo usuário e requisitos contínuos de manutenção. Se a ferramenta de Gestão de Projetos escolhida precisa ser adaptada para atingir seus objetivos e requisitos únicos, haverá custos adicionais. Num segundo momento, também será necessário um time de manutenção (pode ser da provedora do software/serviço) para cuidar da resolução dos problemas e adaptações que surgem na evolução natural do trabalho.
Vencido a estruturação inicial dessa avaliação é obrigatório definir o que será considerado “sucesso” nessa implementação. As métricas não só importam, são fundamentais para diversos aspectos desse processo.
O primeiro ponto é medir o desempenho da própria ferramenta de Gestão de Projetos. Há redução de tempo no gerenciamento das tarefas? Houve ampliação de dados de desempenho dos projetos disponíveis para avaliação? Os dados que sustentam a operação estão com maior visibilidade dentro da empresa? Houve oportunidades de automações? Essas são algumas perguntas de exemplo que podemos fazer e que, partindo de um baseline, podem ser medidas ao longo da implementação. Sem esquecer de avaliações mais subjetivas em entrevistas com os usuários para entender o grau de satisfação com a nova ferramenta e as dificuldades e oportunidades encontradas durante o processo de adoção.
Como segundo ponto, considere mapear as métricas que atualmente sustentam sua operação. Aderência aos prazos, orçamentos planejados e realizados, gestão orçamentária, satisfação do cliente, alocação e capacidade de time, são alguns exemplos. Essas métricas precisam já existir na sua organização para ser possível usá-las como ponto de referência nesse processo de implementação da ferramenta de gestão de projetos. Não é o momento de criar métricas novas só porque a ferramenta oferece essa possibilidade, sem o ponto de referência não será viável avaliar o progresso e eficiência da implementação.
Ainda é possível adicionar mais um ponto para essa definição de “sucesso”: Quais são as automações possíveis? A adoção de uma ferramenta de Gestão de Projetos abre um aspecto tentador pela em sua capacidade de automação – libertando equipes das amarras de tarefas mecânicas e liberando tempo para serem criativos nas propostas de resolução de problemas. As atribuições rotineiras podem ser delegadas automaticamente, com base em conjuntos de habilidades ou disponibilidade de recursos? O sistema pode enviar lembretes ou notificações para manter os projetos no planejamento de trabalho correto? O Software de Gerenciamento de Projetos escolhido poderia compilar dados em painéis visualmente intuitivos para consumo das partes interessadas por toda a empresa?
A Ferramenta de Gestão de Projetos tem um potencial imenso para equipes de publicidade, mas sua eficácia depende de uma base sólida de Gestão de Projetos com histórico de sucesso constante e consistente, seleção estruturada da ferramenta e implementação estratégica.
Lembre-se, é a sinergia entre os processos, cultura organizacional e objetivos estratégicos que determina o sucesso da implementação de uma ferramenta como essa. Não permita que o apelo midiático de uma ferramenta obscureça a narrativa mais ampla. Fazendo as perguntas certas e adotando uma abordagem de integração colaborativa, você poderá equipar sua equipe com um SGP que não apenas agiliza as operações, mas também fornece insights valiosos e apoia a criação e entrega de projetos realmente excepcionais.
Não tem segredo, vale a máxima: uma ferramenta é só, e somente, uma ferramenta. Não é uma solução. Precisamos saber o que realmente queremos alcançar com ela.
Flaviz Guerra
Gerente de Inovação da GOL Linhas Áreas e da GOLLABS, tem a missão de de aplicar a visão de Transformação Digital da empresa na Jornada do Consumidor, alinhando as estratégias de TI com os objetivos estratégicos da empresa. Formado em Desenho Industrial, com pós-graduação em Gestão de Negócios na St Paul's Business School, Flaviz trabalhou por mais de 20 anos na área de Publicidade e Propaganda. Sua ultima passagem durou até 2023 na Liderança de Produção e Operações da R/GA SP onde era responsável pela implementação das ferramentas e processos globais da agência, além de supervisionar todo o desenvolvimento de aplicativos, desde UX e UI até campanhas de comunicação integrada. Durante esses anos todos, trabalhou em projetos para clientes como Nike, Banco do Brasil, Microsoft, Brasil.Gov, Chevrolet, Banco ABN AMRO, Volkswagen, Sony, Toyota, Google e Bradesco.