ARTIGOS

Todo briefing já teve público, verba, prazo e KPI. O que nenhum briefing ainda pergunta: qual o impacto dessa campanha no mundo? E o que acontece quando a gente começa a perguntar.

“Recentemente, conduzi uma análise de conformidade com a NR-1 em uma empresa. Levantamos riscos psicossociais sérios: sobrecarga crônica, ausência de feedback estruturado, líderes sem preparo para gerir pessoas em sofrimento. A resposta dos sócios, dita com naturalidade desconcertante: “isso a fulana já está cuidando.”

O mercado publicitário costuma se orgulhar de sua agilidade em seguir tendências de consumo, mas raramente demonstra a mesma rapidez ao ler os sinais da economia global. Em um março de 2026 marcado por tensões crescentes no Oriente Médio, a pergunta que deixo para donos de agências produtoras e gestores de projetos não é sobre o próximo "viral", mas sobre resiliência: a sua operação financeira é sólida o suficiente para sobreviver a uma guerra que você não pode controlar?

Existe uma crença bastante confortável no mercado criativo de que é possível comunicar sem se posicionar. Como se fosse viável criar campanhas, narrativas e conteúdos neutros, que não interferem em nada além de métricas e resultados imediatos.

  Comecei a me interessar por gestão de projetos em 2012. Desde então, eu estudo e uso a disciplina em vários tipos de empresas. Nesse tempo, tento entender algo que vai além das ferramentas ou métodos. Quero saber qual é o verdadeiro papel estratégico da área de Projetos nas organizações.   Outro dia, enquanto eu estava organizando meus pensamentos sobre porque a área de Projetos precisa existir oficialmente dentro das agências. Essa ideia ficou ainda mais clara para mim quando o assunto não era cronogramas nem relatórios. Era mais estrutural: por que uma organização precisa institucionalizar sua capacidade de conduzir projetos? O que está em risco quando essa capacidade não é tratada como estratégica?   Eu escrevi este artigo porque senti que era preciso falar sobre isso na prática. Ele busca construir uma base teórica consistente para sustentar uma posição clara: a área de Projetos não é um suporte administrativo. Ela faz parte da base que ajuda a empresa a mudar sem atrapalhar o funcionamento do dia a dia.   Introdução   Encontrar um jeito de equilibrar o que deve permanecer e o que precisa mudar é sempre um desafio.   As organizações costumam ser feitas para trazer estabilidade. Os processos, as rotinas e os indicadores ajudam a alcançar eficiência, tornar o trabalho mais previsível e crescer com mais facilidade. Durante boa parte do século XX, esse modelo ajudou a trazer crescimento e deixou o mercado mais competitivo.   Mas hoje em dia, o mundo mudou bastante na sua estrutura. Steve Blank diz que hoje os modelos de negócio mudam muito mais rápido. Hoje em dia, as coisas ficam velhas e ultrapassadas muito mais rápido do que antes. Ao mesmo tempo, John Kotter aponta que muitas empresas ainda funcionam com estruturas e culturas feitas para um tipo de ambiente que não é tão dinâmico como o de hoje.   Neste momento aparece um paradoxo. “A organização precisa manter a eficiência no que faz, mas também tem que se adaptar o tempo todo. Precisa preservar o que funciona enquanto constrói o que ainda não existe.”   A ideia do James March sobre exploitation e exploration ajuda a entender essa tensão. A primeira está associada à eficiência e ao refinamento das práticas existentes. A segunda questão fala sobre testar ideias novas e buscar novidades. Organizações que priorizam apenas a eficiência tornam-se vulneráveis à obsolescência. Quando as organizações focam só na experimentação, acabam deixando de lado a consistência no dia a dia.   Hoje, o grande desafio não está em inovar só uma vez, mas sim em criar um jeito para que a empresa consiga inovar sempre, de forma constante e seguindo o que a estratégia pede. O modelo de mudança de Kurt Lewin em um ambiente onde a transformação acontece o tempo todo.   Quando trabalhei no meu Trabalho de Conclusão de Curso do MBA em Gestão de Projetos na USP, que tinha o título Gestão de Projetos Remota em Tempos de Mudança, notei que o modelo de Kurt Lewin foi muito útil para entender como é a relação entre manter o que já existe e mudar o que precisa ser mudado.   O modelo clássico de “Descongelar, Mudar e Recongelar” descreve a mudança organizacional como a transição entre um estado atual e um estado desejado. Quando há o descongelamento, o que era normal deixa de ser. Quando acontece a mudança, as pessoas começam a fazer as coisas de um jeito novo. No recongelamento, o novo padrão se firma.

É algo que se demora a ler, de fato. Vejo que, de uma forma bem generalista, muitos entendem essa função de gerenciar projetos como, principalmente, garantir que tudo esteja sob controle: prazos claros, escopo definido, tarefas organizadas, combinados registrados. E, de fato, nada disso é dispensável. Mas com o tempo, e com alguns projetos dando errado mesmo quando “estava tudo certo”, ficou claro que o problema quase nunca estava na falta de método.

Todos os anos, acompanhamos as negociações da COP, relatórios climáticos alarmantes e metas globais sendo anunciadas com urgência. Ainda assim, para grande parte dos profissionais da publicidade, tudo isso parece distante demais da rotina real de trabalho.

A agenda ESG (Environmental, Social and Governance) deixou de ser um diferencial competitivo para se tornar uma exigência estratégica. Investidores, clientes, reguladores e a sociedade cobram das organizações resultados concretos, e não apenas discursos institucionais.

Toda agência tem um sonho secreto: ser organizada. Todo diretor sonha com processos claros, entregas no prazo e cronogramas que não desmoronem a cada mudança de briefing. Todo mundo quer “ser mais ágil”, “ter mais governança”, “rodar um Scrum bonitinho”.

Durante muito tempo, a narrativa dominante nas agências e empresas do mercado criativo foi a da genialidade individual, das longas noites, das entregas “para ontem” e de uma liderança baseada em pressão, ego e competição. Sabemos o quanto esse cenário adoece.

Escolher uma plataforma de gestão de projetos é muito mais do que uma decisão técnica. É, antes de tudo, uma decisão sobre cultura, tempo e relação que existem dentro da empresa. Porque toda ferramenta que organiza o trabalho também revela o jeito como uma equipe enxerga o próprio ato de fazer, com o ritmo, a confiança, o espaço para errar e o modo como o caos é gerido no dia a dia.