O incremento sonhado

Sonhado, perseguido, trabalhado e por vezes inalcançável. Todos que atuamos com projetos, em especial quando conseguimos emplacar um em que seja possível realizar usando uma metodologia ágil, ficamos “faca na caveira” pelo tal incremento de produto. Aquele resultado de uma sprint que materializa nosso esforço. E que por vezes, muitas vezes, ou até na maioria das vezes, não vem. Não rola, não acontece. Gerando frustração e desmotivação no time.

Ocorre que na cultura empresarial brasileira ainda não temos um consenso sobre liberar a versão beta para o cliente final testar e melhorarmos incrementalmente.  Os líderes das organizações ainda temem a avalanche de reclamações ou avaliações negativas. E não é para menos. Acredito que ainda não temos a compreensão e a maturidade necessária para uma cultura “always beta”.

Somado a isso, há ainda uma certa dose de apego a forma que se faz algo. Em geral produtos e suas funcionalidades, costumam ter a cara do dono.  Os times de projetos comumente precisam de muita destreza para agradar os proprietários das soluções e seus clientes numa mesma entrega, e atingir este resultado sem concessões de um dos lados é impossível. O que faz com que na maioria dos casos apenas um deles tenha suas necessidades supridas. Em geral, ganha quem assina o cheque. (referência boomer).

Dê uma olhada em sua lista de projetos, quantos tem seguido uma jornada incremental efetiva? E agora, quantos estão parados ou em sprints infindáveis, por que o contratante ainda não sente segurança para pôr na rua?

Diante disso o que um gerente de projetos deve fazer? Sentar-se na calçada e chorar? Ou acionar o botão “virado no Jiraya” e resolver a parada?

Claro que nenhum Gerente de Projeto experimentado adotaria esse tipo de atitude. Ou adotaria? #medo.

Aqui vão duas dicas bacanas de como podemos agir nesses casos:

Primeiro, desapego. O Incremento de produto desenvolvido pelo time não é uma verdade absoluta para o negócio do patrocinador. Sim, claro que ele participou da sprint planning e também se comprometeu com a meta da sprint. Mas a relação dele com o produto é bem menos lógica que a nossa que estamos ali como meros consultores com uma visão relativamente fria. Ele está envolvido emocionalmente. Então é importante compreender que 50% da nossa entrega precisa representar um incremento que atenda essa demanda emocional. Nosso papel como gerentes de projeto ou scrum master é o de colaborar para viabilizar que o time compreenda e se adapte a essas necessidades quando elas surgirem. E lhes garanto, surgirá com bem mais frequência do que imaginamos.

Em segundo lugar é imprescindível criar eventos, cerimônias, ou artefatos que auxiliem a organização responsável pelo produto a confiar no feeling do time que está envolvido no projeto. Além disso, propiciar uma caminhada durante as sprints que contribua com a implantação e o desenvolvimento da cultura incremental que se deseja abordar. Ou seja, workshops, rodadas de troca de ideias, apresentação de cenários de mercado, explanação de dados e até um ou mais cafezinhos são ideais para envolver esse parceiro em todas as premissas que levam ao incremento apresentado. De modo que paralelo a construção lógica da entrega, temos o desenvolvimento de uma relação de confiança e de sinergia de entendimentos.

Quando nos tornamos gerentes de projetos, mais do que etapas, cronograma, custos e gestão dos times, somos responsáveis também por contribuir com o desenvolvimento de uma cultura na organização que favoreça a internalização daquele projeto, com todos os valores envolvidos. Essa é uma perspectiva que falamos pouco e que ainda carece de conhecimento e evolução em nós profissionais de mercado.

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