Projetos como infraestrutura estratégica de inovação contínua

Comecei a me interessar por gestão de projetos em 2012. Desde então, eu estudo e uso a disciplina em vários tipos de empresas. Nesse tempo, tento entender algo que vai além das ferramentas ou métodos. Quero saber qual é o verdadeiro papel estratégico da área de Projetos nas organizações.

Outro dia, enquanto eu estava organizando meus pensamentos sobre porque a área de Projetos precisa existir oficialmente dentro das agências. Essa ideia ficou ainda mais clara para mim quando o assunto não era cronogramas nem relatórios. Era mais estrutural: por que uma organização precisa institucionalizar sua capacidade de conduzir projetos? O que está em risco quando essa capacidade não é tratada como estratégica?

Eu escrevi este artigo porque senti que era preciso falar sobre isso na prática. Ele busca construir uma base teórica consistente para sustentar uma posição clara: a área de Projetos não é um suporte administrativo. Ela faz parte da base que ajuda a empresa a mudar sem atrapalhar o funcionamento do dia a dia.

Introdução

Encontrar um jeito de equilibrar o que deve permanecer e o que precisa mudar é sempre um desafio.

As organizações costumam ser feitas para trazer estabilidade. Os processos, as rotinas e os indicadores ajudam a alcançar eficiência, tornar o trabalho mais previsível e crescer com mais facilidade. Durante boa parte do século XX, esse modelo ajudou a trazer crescimento e deixou o mercado mais competitivo.

Mas hoje em dia, o mundo mudou bastante na sua estrutura. Steve Blank diz que hoje os modelos de negócio mudam muito mais rápido. Hoje em dia, as coisas ficam velhas e ultrapassadas muito mais rápido do que antes. Ao mesmo tempo, John Kotter aponta que muitas empresas ainda funcionam com estruturas e culturas feitas para um tipo de ambiente que não é tão dinâmico como o de hoje.

Neste momento aparece um paradoxo. “A organização precisa manter a eficiência no que faz, mas também tem que se adaptar o tempo todo. Precisa preservar o que funciona enquanto constrói o que ainda não existe.”

A ideia do James March sobre exploitation e exploration ajuda a entender essa tensão. A primeira está associada à eficiência e ao refinamento das práticas existentes. A segunda questão fala sobre testar ideias novas e buscar novidades. Organizações que priorizam apenas a eficiência tornam-se vulneráveis à obsolescência. Quando as organizações focam só na experimentação, acabam deixando de lado a consistência no dia a dia.

Hoje, o grande desafio não está em inovar só uma vez, mas sim em criar um jeito para que a empresa consiga inovar sempre, de forma constante e seguindo o que a estratégia pede.

O modelo de mudança de Kurt Lewin em um ambiente onde a transformação acontece o tempo todo.

Quando trabalhei no meu Trabalho de Conclusão de Curso do MBA em Gestão de Projetos na USP, que tinha o título Gestão de Projetos Remota em Tempos de Mudança, notei que o modelo de Kurt Lewin foi muito útil para entender como é a relação entre manter o que já existe e mudar o que precisa ser mudado.

O modelo clássico de “Descongelar, Mudar e Recongelar” descreve a mudança organizacional como a transição entre um estado atual e um estado desejado. Quando há o descongelamento, o que era normal deixa de ser. Quando acontece a mudança, as pessoas começam a fazer as coisas de um jeito novo. No recongelamento, o novo padrão se firma.

Essa ideia deu certo por muitos anos. Havia tempo para estabilizar as transformações antes da próxima ruptura. Quando a gente pensa em um lugar onde a inovação nunca para, aparece uma pergunta: será que ainda dá para recongelar como fazíamos antes?

Hoje em dia, o mercado muda tão rápido e os ciclos estão cada vez mais curtos que o recongelamento vira só uma fase passageira. A estabilidade é o período que existe entre uma mudança e a próxima.

Essa ideia não deixa de lado o modelo de Lewin, mas indica que é preciso atualizar o modelo.

Do recongelamento estático para o recongelamento dinâmico

Hoje, as pessoas acham que o recongelamento é um processo que está sempre mudando. Recongelar não quer dizer deixar tudo parado para sempre, mas sim firmar um novo jeito de fazer as coisas por um tempo, sem perder a vontade de mudar de novo quando precisar.

O que se estabiliza não é apenas o novo processo, mas a própria capacidade organizacional de mudar.

Este texto fala sobre capacidades dinâmicas, que foi um conceito criado por David Teece. De acordo com David Teece, uma empresa consegue vantagem sobre as outras quando consegue mudar o que sabe fazer quando o mercado muda. Isso também lembra a ideia de ambidestria organizacional que Michael Tushman discute, mostrando como é importante buscar um equilíbrio entre fazer as coisas com eficiência e apostar em inovação.

Hoje em dia, as empresas ainda usam o ciclo de Lewin. Ela o opera continuamente.

A área de Projetos como infraestrutura estratégica de adaptação

Quando as mudanças passam a acontecer mais vezes, a organização precisa cuidar da execução de forma mais alinhada. É nesse ponto que a área de Projetos assume papel estratégico.

Muita gente pensa que a área de Projetos serve apenas para olhar prazos e custos. Porém, Projetos faz mais do que isso e precisa ser vista de um jeito mais amplo. Projetos servem como uma forma temporária de tirar a estratégia do papel e colocar as ideias em prática. São mecanismos formais de descongelamento controlado.

Por meio de portfólios alinhados à estratégia, a área de Projetos:

• Coloca as iniciativas mais importantes em primeiro lugar
• Coordena times de várias áreas
• Cuida dos riscos que sempre vêm junto com a inovação
• Junta tudo o que aprendeu

O usuário apoia mudanças frequentes que acontecem em ciclos.

Em agências, quando o dia a dia é puxado, se a empresa não tem uma área de Projetos bem- organizada, a empresa acaba ficando presa só em resolver o que aparece na hora. A operação consome energia e a transformação acaba ficando com menos espaço dentro da instituição.

Quando a empresa trata a área de Projetos como parte importante da infraestrutura, a área de Projetos ajuda a empresa a continuar funcionando e, ao mesmo tempo, a mudar e se adaptar.

A equipe precisa estar pronta para lidar com mudanças.

Ainda temos que assegurar que as operações continuem estáveis. Os processos ajudam a manter a empresa em atividade. Mesmo assim, ser eficiente não garante que alguém fique por aqui.

O que mantém a importância de uma organização é conseguir tirar a estratégia do papel e colocar em prática sempre, de um jeito organizado.

Quando eu penso no modelo de Kurt Lewin, vejo que o recongelamento atualmente se tornou uma fase mais curta. A empresa tem que juntar as mudanças, mas sem deixar de estar pronta para outras que podem aparecer.

Nesse cenário, a área de Projetos não é um elemento adicional na estrutura organizacional. Ela faz parte da arquitetura que ajuda a se adaptar de forma organizada, seguindo um método, com direção clara e coerência na estratégia.

Quando o lugar exige novidade o tempo inteiro, colocar ordem na gestão dos projetos deixa de ser uma opção e passa a ser algo que todo mundo precisa fazer. Isso é algo que a organização precisa para seguir sendo importante e continuar funcionando.

Referências

BLANK, Steve. The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Win. 2. ed. Pescadero: K&S Ranch, 2013.

BLANK, Steve. The Startup Owner’s Manual. Pescadero: K&S Ranch, 2012. KOTTER, John P. Leading Change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.

KOTTER, John P. Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Boston: Harvard Business Review Press, 2014.

LEWIN, Kurt. Frontiers in Group Dynamics. Human Relations, v. 1, n. 1, p. 5–41, 1947.
MARCH, James G. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science, v.

2, n. 1, p. 71–87, 1991.
TEECE, David J.; PISANO, Gary; SHUEN, Amy. Dynamic Capabilities and Strategic Management.

Strategic Management Journal, v. 18, n. 7, p. 509–533, 1997.
TEECE, David J. Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable)

Enterprise Performance. Strategic Management Journal, v. 28, n. 13, p. 1319–1350, 2007. TUSHMAN, Michael L.; O’REILLY, Charles A. Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary

and Revolutionary Change. California Management Review, v. 38, n. 4, p. 8–30, 1996.

Agradecimentos

Ao Ramon e ao IMGP, pela oportunidade de apresentar este artigo e abrir espaço para essa reflexão. Espero que seja o primeiro de muitos.

À Agência Valiant.AG, pela confiança, pelo ambiente de construção e por permitir que a gestão de projetos seja tratada como elemento estratégico dentro da organização. Estendo esse reconhecimento a todos os colaboradores que acreditam no meu trabalho e contribuem diariamente para transformar intenção em entrega.

Ao Professor Gino Terentim, pelo compartilhamento generoso de conhecimento e por reforçar, ao longo da formação, que a gestão de projetos não é apenas técnica, mas um instrumento concreto de geração de valor para as organizações.