Para todas as organizações e gerentes, o fracasso é uma realidade recorrente. Mas, apesar de o fracasso ser generalizado, poucos indivíduos ou organizações respondem positivamente. Fazer com que a falha funcione produtivamente exige que os gerentes reconheçam que os planos precisam ser adaptáveis; o fracasso deve ser incorporado à cultura e todos sintonizados para fracassar rapidamente, se adaptar e aprender.

“Acreditamos há muito tempo que, com o tempo, as organizações tendem a se sentir confortáveis ​​fazendo a mesma coisa, apenas fazendo mudanças incrementais. Mas no setor de tecnologia, onde idéias revolucionárias impulsionam as próximas grandes áreas de crescimento, você precisa ficar um pouco desconfortável para se manter relevante ”, observou Larry Page sobre a criação do Alphabet como uma coleção de empresas, incluindo o Google e muitas outras – da Calico para Waymo.

As empresas de alfabeto são um portfólio em constante movimento de idéias impressionantes, selvagens e brilhantes em diferentes estágios de desenvolvimento. A empresa de software de rede social Dodgeball fazia parte do ecossistema do Google. Adquirida em 2005, fechou em 2009. Outras tiveram uma existência de gagueira. O Google Glass foi lançado publicamente em 2014 e depois voltou ao desenvolvimento antes de voltar a aparecer como o Google Glass Enterprise Edition em 2017. E outros parecem ter um impacto: como o DeepMind, que foi adquirido pelo Google em 2014 e é líder em pesquisa de IA.

Por todo o enorme sucesso e poder do Alphabet – 2018, receitas anuais de US $ 136,8 bilhões; lucros de US $ 26,3 bilhões; e 98.000 funcionários – o que é intrigante é o apetite de fazer o que os fundadores do Google classificaram como “apostas menores em áreas que podem parecer muito especulativas ou até estranhas quando comparadas aos nossos negócios atuais”.

O ponto central do sucesso da Alphabet é a aceitação implícita de que o fracasso é um fato da vida. Afinal, o fracasso é uma ocorrência diária. Idéias brilhantes quebram e queimam; estratégias atingem o chão e ficam lá; e os programas de alteração são executados nos buffers organizacionais. Não é de surpreender que 90% dos participantes de uma pesquisa global de 2017 com 500 executivos seniores de empresas com receita anual de mais de US $ 1 bilhão, realizada pela Economist Intelligence Unit, admitiram que não alcançaram todos os seus objetivos estratégicos devido a uma falha na implementação. De programas de transformação que não alcançam mudanças a fusões e aquisições que não agregam valor, a falha é inevitável.

 

Fatos da vida

Para os empresários em particular, os perigos do fracasso são grandes e constantes. Uma pesquisa realizada por Shikhar Ghosh, da Harvard Business School, constatou que 75% das empresas iniciantes falham. 3 E o fracasso também é uma experiência frequente em organizações maiores. Tamanho e escala não isolam indivíduos ou organizações de falhas. O histórico comercial está repleto de histórias de julgamentos errôneos, as empresas perseguem obstinadamente as estratégias erradas, gastando mais dinheiro para tentar consertar os gastos iniciais e simplesmente entendendo errado. Pense em uma nova coca-cola. Lembre-se de que, no início do século, a Webvan prometeu mudar a maneira como os americanos compravam mantimentos. Estabeleceu uma rede de armazéns em todo o país. Mas então os clientes não se materializaram. Ele falhou lentamente e em grande escala (com perdas de mais de US $ 800 milhões).

Mas, apesar do fato de o fracasso ser uma presença constante na vida dentro e fora das organizações, indivíduos e organizações estão mal preparados para lidar com isso. Diante do fracasso, é provável que as pessoas enterrem a cabeça na areia organizacional em vez de admitir que as coisas estão dando errado. A lavoura é uma reação instintiva para muitos quando são confrontados com o fracasso. Outros abandonam o navio, indo na direção oposta na primeira oportunidade.

 

O que fazer com a falha

Então, o que precisa acontecer para indivíduos e organizações terem um relacionamento mais produtivo com o fracasso? Acreditamos que três coisas são fundamentais:

1. Reconhecer que os planos não podem ser gravados em pedra

Os planos são extremamente importantes. Sem eles, você não sabe para onde está indo, o que está fazendo e por quê. No entanto, em algumas organizações, os planos são tão estáticos quanto uma fotografia. Eles estão fatalmente amarrados a um contexto desatualizado. Nós tendemos a fazer suposições sobre o futuro e, às vezes, engenhosamente acreditamos que tudo acontecerá naturalmente. Às vezes, simplesmente não temos objetivos, apenas temos um conjunto de hipóteses que precisam ser testadas.

O estado ideal pode ser descrito como estabilidade dinâmica. Uma organização deve estar constantemente revisando e avaliando a realidade; e esteja disposto a mudar as coisas à medida que avançam.

O ditado de que nenhum plano sobrevive ao contato com o inimigo está sendo provado para sempre. Os gerentes devem desenvolver planos robustos, mas permitir erros ao longo do caminho e estar aptos e dispostos a adaptar o plano o mais rápido possível. O desafio para as organizações é criar estratégias inovadoras que não sejam camisas de força organizacionais.

O estado ideal pode ser descrito como estabilidade dinâmica. Uma organização deve estar constantemente revisando e avaliando a realidade; e esteja disposto a mudar as coisas à medida que avançam. As práticas ágeis podem ajudar as equipes a desenvolver uma abordagem mais flexível e eficaz ao planejamento, adotando breves ciclos de feedback, adaptação frequente de processos, repriorização, atualização constante de planos e entrega frequente. O desenvolvimento de competências ágeis em todos os níveis ajudará a organização a realocar rápida e efetivamente o financiamento e o pessoal entre as iniciativas. Eles também podem se ajustar rapidamente quando a implementação revela novos riscos ou oportunidades.

O reconhecimento de que os planos não podem ser definidos, mas precisam ser mais fluidos, está crescendo.

Considere a empresa financeira holandesa, ING Group. Ela iniciou uma transformação organizacional para criar o que chama de “Uma maneira de trabalhar”. Este programa visa incorporar princípios de metodologia ágil para melhorar a flexibilidade, acelerar a inovação com menor tempo de colocação no mercado, minimizar transferências e proporcionar aos funcionários maior liberdade e responsabilidade.

No ING, a falha está se tornando produtivamente normalizada e não silenciosamente aceita. Alguns de seus programas mais ambiciosos tiveram que mudar de rumo. Em casos extremos, os programas são completamente interrompidos, outro caminho percorrido ou a abordagem fundamentalmente alterada.

O ING conta com ciclos frequentes de revisão e procedimentos rápidos de escalação para identificar quais equipes estão paralisadas ou precisam ser ajustadas, bem como as causas básicas de um atraso ou descarrilamento do projeto. O foco é, então, resolver o problema imediatamente. “Se seus projetos demorarem muito, custarem muito dinheiro e não lhe derem agilidade para falhar rapidamente, aprender e ajustar, então você não será muito eficaz em termos de execução da estratégia”, explica Dina Matta, diretora do Escritório de Transformação Global do ING.

O desafio para os líderes é entender melhor seu próprio relacionamento com o fracasso e usar esse conhecimento para entender os fracassos dos outros.

Somente então o fracasso será realmente posto em prática.

2. Construir falha na cultura

A empresa de software de contabilidade Intuit concede um prêmio especial à Melhor Falha e realiza “partes que falharam”. “Na Intuit, comemoramos o fracasso”, diz o co-fundador da empresa, Scott Cook, “porque todo fracasso ensina algo importante que pode ser a semente para a próxima grande idéia”.

Tirar lições positivas do fracasso e incentivar as pessoas a aproveitar a iniciativa e assumir riscos deve ser parte integrante da cultura de uma empresa. Tem que ser da maneira que as coisas são feitas por aqui.

Muitos líderes e organizações dizem que estão abertos ao fracasso. A maioria fala mal disso na prática. Muito poucos falam explicitamente de falhas em suas comunicações corporativas além de trivialidades. Consagrar uma abertura ao fracasso permite que as pessoas corram os riscos necessários para ter sucesso.

Os líderes devem ser os modelos. “Você deve ter mais coisas que não dão certo, precisa ser mais agressivo”, disse o presidente e CEO da Netflix, Reed Hastings, quando cancelou uma série. “O impulso para a conformidade à medida que você cresce é mais substancial. Como líder, você quer levar as pessoas a correrem mais riscos”. Ele também lamentou:“ Nossa taxa de acertos está muito alta agora…. Estou sempre pressionando a equipe de conteúdo. Temos que correr mais riscos … Você precisa tentar coisas mais loucas, porque devemos ter uma taxa de cancelamento mais alta no geral”.

Em 2014, quando Nadella Satya se tornou o novo CEO da Microsoft, ele declarou que o novo jogo seria uma empresa do primeiro dia. Para a filosofia do Day 1, todos os dias é um novo dia em que experimentar, inovar e iterar é a norma. Para Nadella, isso significa fazer três perguntas:

  • Qual é o êxito da criação de novos produtos, serviços ou modelos de negócios?
  • Qual é a eficácia da adaptação a novas mudanças ou interrupções?
  • Nossa cultura recompensa riscos e fracassos?

A falha na modelagem de função começa no topo de qualquer organização, divisão, equipe ou pequena empresa. “Se não estamos cometendo erros, não estamos nos esforçando o suficiente”, observou James Quincey quando se tornou CEO da Coca-Cola em 2017. Jeff Bezos, da Amazon, tem sido igualmente vocal ao deixar claro que a falha é parte integrante da tendo sucesso. “Se você vai fazer apostas ousadas, elas serão experiências. E se eles são experimentos, você não sabe com antecedência se eles vão funcionar. As experiências são, por natureza, propensas ao fracasso. Mas alguns grandes sucessos compensam dezenas e dezenas de coisas que não funcionaram. ”

3. Falhe rápido, adapte-se e aprenda

Falhe rápido, falhe frequentemente e falhe produtivamente. Para os empreendedores, estar disposto e capaz de buscar vários experimentos rápidos e baratos faz parte de sua vantagem competitiva. Experimentos e fracassos têm uma relação simbiótica. Mas, não é apenas uma vontade de experimentar coisas para ver se elas funcionam o que é importante. Os melhores líderes e organizações consideram o fracasso como uma oportunidade. Principalmente, consideram uma oportunidade de aprender e também uma ferramenta motivacional para orientar os esforços futuros. Eles se adaptam e aprendem.

O mantra de falha rápida agora é comum. O fracasso foi defendido pelos adeptos da agilidade organizacional. Isso tem como inspiração o trabalho dos desenvolvedores de software no trabalho em equipe para identificar bugs e resolvê-los.

“Nosso objetivo é cometer erros mais rapidamente do que qualquer outra pessoa”, diz Daniel Ek, co-fundador do Spotify. Na NASA, os funcionários são incentivados a experimentar e aprender em um ambiente onde é seguro falhar rapidamente. Na Cruz Vermelha Americana, os líderes incentivam os funcionários a aprender com seus erros, discutem abertamente os desafios e aceitam o fracasso como parte valiosa de sua implementação estratégica. “Eu tenho visto líderes fracassarem e seguirem sua estratégia porque não querem admitir que cometeram um erro”, diz Gail McGovern, presidente e CEO da Cruz Vermelha Americana.

Ser honesto e aberto com relação às suas falhas – e às pessoas ao seu redor – abre o caminho para aprender ativamente com as falhas.

As pesquisas de Julian Birkinshaw, da London Business School, e Martine Haas, da Wharton School, incentivam os executivos a considerar seu retorno ao fracasso. “Falha é menos dolorosa quando você extrai o valor máximo dela. Se você aprender com cada erro, grande ou pequeno, compartilhar essas lições e verificar periodicamente se esses processos estão ajudando sua organização a se mover de maneira mais eficiente na direção certa, seu retorno sobre o fracasso disparará ”, afirma Birkinshaw e Haas. Eles sugerem que cada falha é uma oportunidade de desafiar “suas crenças padrão e ajustar em conformidade” e deve ser seguida de um exame do que você aprendeu como resultado sobre os clientes e a dinâmica do mercado; a estratégia, cultura e processos da organização; você e sua equipe; e tendências futuras.

Ser honesto e aberto com relação às suas falhas – e às pessoas ao seu redor – abre o caminho para aprender ativamente com as falhas. O desafio para os líderes é entender melhor seu próprio relacionamento com o fracasso e usar esse conhecimento para entender os fracassos dos outros. Somente então o fracasso será realmente posto em prática.

*Este texto foi publicado originalmente no European Business Review, em agosto de 2019.

Sobre o Autor

é jornalista formado no Centro Universitário de Brasília – UniCEUB. Analista de Comunicação no grupo Digitalks, Gabriel também tem experiência na área de jornalismo político. Trabalhou em agências de comunicação e na Câmara dos Deputados. Gosta de produzir conteúdos digitais e foca no Marketing Digital.

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