O papel do PMO surge lá atrás, quando a gestão administrativa científica de Frederick Taylor ganhou espaço. Era uma cadeira ocupada por alguém que tinha uma visão mais administrativa e de organização, muito mais analítico do que questionador.

Muito por causa dessa visão mais formal, onde existe um peso forte de burocracia como forma de controle e a hierarquização como forma de comando, é normal ter PMOs que atuam como “chefes” diretos dos times, controlando não só o processo e a operação, mas também as pessoas.

O core das responsabilidades do PMO são basicamente controlar 3 principais pontos: budget, escopo e deadline. Ele é o responsável por não deixar com que o budget destinado para o projeto estoure, causando perdas financeiras. Ele precisa se certificar que o projeto cumpra todos os requisitos já definidos, mensurados e planejados (muitas vezes não pelo time técnico) no escopo. E que tudo esteja pronto na data estimada ou definida como alvo.

Tendo isso em vista, é muito comum vermos que um PMO não questiona se o que foi definido como escopo do projeto do ponto de vista estratégico, se certificando que determinada parte do projeto faça ou não sentido ser feito do ponto de vista de negócio ou de valor para os clientes. Mas isso não deveria ser assim.

Quando pensamos em contratar um Gestor de Projetos, posso elencar uma série de pontos importantes que podemos levar em consideração na avaliação de um novo candidato, mas, na minha opinião, contratar um Gestor de Projetos que tenha uma visão estratégica de entrega de valor para o negócio e para as pessoas (clientes, usuários etc) é o ponto mais importante.

Gerir budget, tempo e escopo é o básico de qualquer gestor. Seja este um Gestor de Projetos de software, de marketing ou de construção civil. Eu presto atenção em gestores de projetos que tenham esse tipo de comportamento:

  • Que tenha uma visão estratégica de longo prazo, entendendo os objetivos do projeto e saiba quais os outcomes aquele projeto irá gerar;
  • Fazer entregas frequentes e constantes para entender o comportamento gerado 1 pelo impacto dessas entregas e assim mudar os planos e o escopo se for necessário, em vez de querer entregar um projeto enorme só no final do deadline;
  • Consiga ler e interpretar dados. Não estou dizendo que precisa aprender a fazer queries em banco de dados, mas que consiga tirar insights e gerar hipóteses a partir dos dados, para que sugira mudanças no plano de entrega do projeto. Obviamente esse ponto só pode existir se o ponto anterior (sobre entregas frequentes) for respeitado;
  • Entender de metodologias ágeis. Sim, acho que metodologias ágeis podem ser aplicadas nos mais diversos setores e não apenas no mundo do software. O problema é querer aplicar práticas de software em projetos de marketing, por exemplo.
  • Não ser centralizador de qualquer informação. Talvez esse seja um dos pontos mais importantes. As informações sobre o projeto precisa fluir pelo time. Os Gestores não podem ser os únicos a fazer a interface com o cliente ou com outras áreas da empresa. Ele precisa criar um ambiente onde o time consiga ter independência de atuação e decisão. O que nos leva ao próximo ponto: autonomia;
  • O Gestor de Projeto precisa ceder poder de decisão para o time. Criar um ambiente dinâmico e orgânico é melhor do que hierarquizar o poder de decisão à uma ou poucas pessoas. O Gestor é o responsável pela operação do projeto e não pelo time ou pelas decisões técnicas. Ele defende O QUE deve ser feito e não o COMO;

 

Principalmente no mundo de construção de software, onde há autonomia para os times decidirem como devem construir o produto, responsabilidades como priorização e criação de cronogramas, construção de equipes, monitoramento e controle do budget usado no projeto, direção e manutenção do processo, passaram a ser responsabilidade de outros papéis, mais específicos e mais independentes.

Em um ambiente tão orgânico e dinâmico o PMO moderno deve ter um papel e responsabilidades diferentes do PMO tradicional. É aí que a migração de papel se faz necessária. Atualmente eu enxergo que o PMO tradicional precisa absorver boas práticas de novas abordagens de gestão como na cultura de gestão de produtos digitais e da cultura de gestão com metodologias ágeis.

O Marty Cagan fala bastante sobre a sobreposição dos papéis de um Project Manager tradicional e Product Manager em grandes empresas como Yahoo! e Microsoft. Ele diz que os Product Managers podem e devem desenvolver algumas características de Project Managers, citando:

  • Senso de urgência;
  • Isolar problemas;
  • Pensamento claro;
  • Data Driven;
  • Poder de Decisão;
  • Julgamento ou Timing;
  • Atitude;

 

Essas características são pontos importantes que os Gestores de Projeto tradicionais tem desde o início e que devem ser usadas com moderação durante o projeto, exatamente para que ele não se transforme no Senhor de Todas as Coisas e temido pelo time. A visão deve ser contrária: ele deve aproveitar que tem nas mãos todas essas características e ceder parte desse poder de influencia e autoridade para o time.

Acho que não existem mais aquela cultura onde o Gestor de Projeto era o manda chuva de toda a operação. Hoje ele deve trabalhar mais como um jogador comum, com responsabilidades como qualquer outro integrante do time. Sem tentar hierarquizar o poder de decisão, mas democratizando e delegando esse poder para todos ao seu redor.

Sobre o Autor

é Diretor de Produtos Digitais e responsável, dentre outras áreas, pelos times de Projetos e Produtos.

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