ARTIGOS

O que aprendi ao conectar PI, AP, OP, entrada de demandas e visibilidade de dados em uma única jornada de trabalho.

Por que a gestão de operações, quando bem feita, é a maior aliada do trabalho criativo, e não a sua inimiga.

Acompanhar tudo não é sinal de controle. Na maioria das vezes, é sinal de falta de estrutura.

A internet ficou mais cheia de conteúdo do que nunca e mais vazia de gente do que nunca. Nesse vazio, a autenticidade virou o ativo mais caro do mercado.

O maior erro na gestão de projetos que impede uma operação de escalar, ou seja, crescer com consistência, previsibilidade e menor dependência de esforço individual, é confundir gestão de projetos com gestão de tarefas.

De repente, me parece que aprender a lidar com a exaustão se tornou uma tarefa fixa no meu quadro Kanban.

Enquanto o mercado gasta até 40% do tempo em retrabalho, a periferia entrega projetos com orçamento enxuto e resultado consistente. E esse talento continua invisível para a maioria das agências.

Em uma agência, poucos projetos começam em condições ideais.

Durante muito tempo, Cannes parecia, para mim, um lugar quase abstrato.

Um projeto deixa de ser execução quando a equipe para de perguntar  “o que precisa ser feito” e passa a questionar “por que isso precisa ser feito”.

Todo briefing já teve público, verba, prazo e KPI. O que nenhum briefing ainda pergunta: qual o impacto dessa campanha no mundo? E o que acontece quando a gente começa a perguntar.

“Recentemente, conduzi uma análise de conformidade com a NR-1 em uma empresa. Levantamos riscos psicossociais sérios: sobrecarga crônica, ausência de feedback estruturado, líderes sem preparo para gerir pessoas em sofrimento. A resposta dos sócios, dita com naturalidade desconcertante: “isso a fulana já está cuidando.”