A utilização da metodologia Kanban na área de RH

Como gestora da área de RH, sempre tive a preocupação de engajar o time e de motivá-lo mostrando como o trabalho de cada um impacta na organização como um todo. Isso é importante porque na correria do dia a dia e ainda mais em um mercado como o de comunicação, que está em forte transformação, entregar projetos que realmente estão alinhados e que apoiam no direcionamento que a organização está tomando é essencial.

Para alavancar os projetos e a sensação de realização da área de recursos humanos, sentia falta de uma metodologia de gerenciamento de tarefas que pudesse ser compartilhada por todos e que fosse, de certa forma, mais participativa para que a equipe se envolvesse em manter os controles atualizados. Com isso em mente, colocamos o Kanban para rodar. Por ser uma ferramenta simples, bem visual e interativa, imaginei que a equipe se divertiria em usá-la e conseguiria desenvolver mais a visão de etapas – porque muitas vezes queimávamos algumas delas o que, claro, impactava na qualidade final. Além disso, seria possível estimular a colaboração e traçar prioridades.

E não deu outra!

A equipe se engajou no Kanban e definimos em conjunto como colocaríamos os projetos dentro dele. Fizemos a adequação da ferramenta para o que se enquadrava melhor na nossa realidade.

Primeiro, listamos as etapas que teríamos para cada projeto: Para iniciar, Em desenvolvimento, Em aprovação e Feito.

Em seguida, listamos todos os projetos dentro dos 6 pilares que temos de atuação (Cidadania, Flexibilidade, Saúde e Bem-Estar, Família, Social e Carreira), sendo que cada pilar ganhou uma cor de post-it – cores que foram aplicadas para cada projeto também. E definimos as informações que deveriam constar em cada post-it:

Nome do projeto + etapa do projeto + deadline + responsável do projeto

Quando colocamos todos os projetos atuais no quadro, vimos que tínhamos uma concentração de projetos em 2 pilares, além de deadlines muito próximos e tudo era prioridade. O interessante é que sabíamos que isso estava acontecendo, mas colocarmos no quadro fez que todo o time tomasse consciência. Para completar, identificamos que dois projetos que tinham maior impacto, mas que demandavam tempo, não estavam sendo feitos, o que era um problema porque a implementação dele ajudaria em futuras mudanças.

Reorganizamos as prioridades, reorganizamos algumas tarefas e mudamos alguns responsáveis. Muitos dos projetos que estavam parados saíram rapidamente do papel. Acho que o maior retorno veio dos próprios funcionários que começaram a enviar e-mails dando retornos positivos sobre as ações.

Já o time de RH começou a se sentir mais engajado, uma vez que passou a ver os projetos sendo finalizados, maior controle dos projetos e a ter uma noção real do impacto do trabalho deles. Isso nos trouxe mais agilidade e ampliou a troca de experiências porque ter todos os projetos no quadro fez o outro saber como está o andamento de cada um, o que cria o sentimento de ownership de tudo que sai do RH e faz com que todos acabem se ajudando.

Mas esse trabalho não é simples. Exige disciplina, exige parar e pensar em cada etapa do projeto antes, no tempo que ela requer e exige mensuração de resultados. Ao longo do primeiro mês, por exemplo, tivemos de fazer adaptações no Kanban de acordo com o que o time sugeria. E isso foi essencial. Afinal, não adianta apenas ter uma ideia linda – se ela não funcionar para o time, as pessoas não usarão a ferramenta da forma correta e a ideia morrerá.

É preciso antes de tudo ouvir os outros para que o processo saia. A frase “falhe cedo, falhe barato e aprenda rápido” do lean startup nunca fez tanto sentido como hoje – esteja você trabalhando em startup ou em uma empresa de milhares de funcionários. Ouvir o time, fazer as adequações sugeridas, testá-las e validá-las são etapas essenciais para o sucesso de qualquer mudança necessária.


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