Como estruturar, priorizar e medir portfólios ágeis dentro das organizações

Quando falamos de gestão de portfólio, geralmente pensamos na gestão integrada do andamento dos programas e projetos de uma empresa. Os projetos são baseados em “requisitos”, pedidos de uma área que tem determinada necessidade, e, no caso de esteiras de tecnologia, geralmente existe uma área demandante que conhece o cliente e os produtos e que requisita o desenvolvimento de sistemas para a área de tecnologia.

Fazer essa gestão integrada de uma maneira sadia, sem burocracia, utilizando ferramentas e indicadores já é uma tarefa árdua. Mas o principal desafio, mesmo em empresas que possuem um ambiente sadio, é garantir que o que está sendo realizado está diretamente ligado à satisfação do cliente e aos resultados de negócios esperados.

Um outro aspecto importante é que, em um mundo onde a opinião e as necessidades dos clientes estão sempre mudando, para um mesmo objetivo a ser atingido podem haver muitas soluções. O processo mais eficiente e que tem dado mais resultados sempre é o de experimentar com clientes em uma escala controlada e então escalar a adoção de maneira exponencial. Mas só a ideia de agilidade, deixaria os mais crentes no binômio “planejado x realizado” em pânico!

Em uma gestão de portfólio ágil, os objetivos e resultados esperados são fixos, são compromissos com o cliente e com os acionistas. Mas o ‘como’ esses objetivos e resultados serão alcançados será desenhado pelos times a partir de experimentações com o cliente e análise dos indicadores de resultados.

Portanto, no nível de portfólio não se sabe de partida quais as “atividades” ou quais os investimentos necessários. Para garantir a correta gestão dos recursos, é preciso criar um conjunto de cerimônias colaborativas, que garantam alinhamento entre os líderes da empresa e que gerem as informações para a melhor tomada de decisão. Com os líderes alinhados e um sistema de ferramentas e indicadores implantado, é possível maximizar os resultados de satisfação dos clientes e negócio com um sistema enxuto (lean) de gestão e melhoria contínua.

 

Estruturando um plano de gestão de portfólio ágil

O primeiro passo para implantar uma gestão de portfólio agile é adotar um padrão moderno para definição e acompanhamento de objetivos e resultados-chaves. Em todos os níveis e domínios da empresa é preciso criar um conjunto coordenado de OKRs (do inglês, Objectives and Key Results) até o nível necessário para ter visibilidade de metas de OKRs por trimestre. Além disso, é necessário criar um conjunto de métricas e indicadores que realmente acompanhem se os OKRs estão se realizando. Dessa forma, é possível entrar em um ciclo de melhoria e atualização contínua, garantindo que a estratégia seja modifica a tempo em caso de falhas.

Além disso, é preciso uma plataforma de ferramentas integradas que conectem todos os recursos com os OKRs. Desse modo, como todos os itens de planejamento tem semântica e estão ligados a objetivos claros, o acompanhamento não foca em “o que” é feito, mas “se” os resultados estão sendo atingidos.

Outro aspecto imprescindível para gerenciar um portfólio ágil é garantir um processo de aprovação financeira e de riscos leve. Os recursos são escassos e é preciso priorizar o que deve ser feito de acordo com os resultados esperados e necessários para clientes e empresa.

 

Critérios de priorização em projetos ágeis

Pela incapacidade de medir e correlacionar resultados com as entregas de tecnologia, grandes organizações criam etapas complicadíssimas e burocráticas para aprovação financeira de projetos de tecnologia. Muitas vezes esse tipo de etapa é incompatível com a agilidade, dado que a necessidade dos clientes é sempre urgente e não quer esperar um processo de priorização de meses. Assim, empresas que possuem uma gestão de portfólio ágil sadio tem definido o grau de investimento da esteira de tecnologia baseado em alguns critérios claros.

Um dos mais comuns é chamado de Run-Grow-Transform, que consiste na classificação dos problemas e OKRs em três grupos: Run – mantém a empresa em funcionamento; Grow – aumenta a satisfação dos clientes e resultados de negócio; e Transform – gera disrupção transformando a realidade da empresa e a experiência dos clientes.

Geralmente, os fatores Run e Grow utilizam recursos e investimentos anteriores e são as esteiras mais importantes para manter o negócio competitivo. Já o tipo Transform é muito importante se a tecnologia está obsoleta ou é desconhecida, e é necessário um alto investimento no início do projeto.

Outro aspecto importante, e uma lição aprendida de muitas grandes empresas, é que existem times específicos com conhecimentos específicos. Portanto, de acordo com o tema de negócio, sistema ou tecnologia envolvida o número de pessoas disponíveis pode variar desproporcionalmente e deve ser considerado no momento de priorização do portfólio.

Um processo leve de aprovação financeira geralmente é baseado em linhas de investimento pré-aprovadas para Run e Grow; e linhas de aprovação financeira mais cuidadosas para Transform;. Tudo isso limitado pela capacidade específica de cada domínio e pelos impactos nos resultados, considerando os OKRs globais da empresa.

 

Desafios dentro da estrutura organizacional

Um dos maiores entraves da agilidade em grandes empresas com grandes portfólios é a separação entre as áreas de negócios e de tecnologias. Existe um ciclo vicioso de planejamento que precisa ser quebrado para garantir a agilidade da empresa. Como os ciclos de entrega de tecnologia são geralmente muito longos e existe uma dificuldade grande para priorizar e entrar na esteira de tecnologia, existe um incentivo das áreas de negócios a planejarem os objetivos e resultados do próximo ano, em tempo orçamentário, sem contar com as entregas de tecnologia.

Ao mesmo tempo, existem times inteiros nas áreas de negócios especializados em, tendo uma oportunidade, pedir coisas faraônicas para utilizar toda a esteira disponível. No esforço de pedir o máximo possível, os pedidos são incompletos e, muitas vezes, desalinhados dos objetivos da empresa e do que deixaria o cliente satisfeito. Após dois anos, a área de tecnologia realiza a entrega que não é útil para satisfazer o cliente e está completamente fora da realidade.

Para quebrar esse ciclo, a discussão de qual problema deve ser resolvido primeiro, e o que o cliente realmente deseja ou necessita deve ser conduzida colaborativamente com times multidisciplinares incluindo negócios, riscos, finanças e tecnologia.

A partir dos OKRs da empresa, resultados e feedbacks das últimas features entregues ao cliente, devem ser escolhidos e priorizados e então inseridos no próximo grupo de features que serão entregues no ciclo seguinte. Essas cerimônias devem ser executadas de tempos em tempos (geralmente trimestres) e geram uma agilidade enorme para os times que vão decompor as features e realmente executar o trabalho. Uma gestão de portfólio ágil sadia deve, portanto, organizar as cerimônias de OKRs, Discovery e Inception para garantir que os times tenham o direcionamento correto para decompor e realizar as entregas nos ciclos curtos (sprints de 3 semanas, por exemplo).

Os resultados devem ser medidos continuamente e integrados até o nível dos OKRs. Cada minuto utilizado para a entrega de soluções deve estar associado a uma tarefa, que é parte da estratégia de execução de uma história, que compõe as soluções para o DoD (definition of Done) de uma Feature que entrega uma solução nas mãos (ou dedos) dos clientes e que, por sua vez, gera um efeito em indicadores de satisfação de clientes e resultados financeiros do negócio.

 

Indicadores ágeis

Não existe Agile sem indicadores e não existem indicadores sem ferramentas. Além dos indicadores de satisfação de clientes e resultados de negócio, geralmente diretamente relacionados aos OKRs, empresas digitais que são elite em satisfação dos clientes e resultados para o negócio têm acompanhado de perto indicadores de velocidade e qualidade da esteira de entrega de software.

Os indicadores de velocidade mais comuns são “leadtime” e “frequência de implantações em produção” – quanto tempo leva para que uma feature priorizada seja entregue nas mãos (ou dedos) dos clientes, e quantas vezes é possível entregar features por dia ou semana.

Os indicadores de qualidade mais comuns são o “tempo médio de recuperação dos sistemas em caso de falha” e a “taxa de falhas após a entrega de uma nova feature”. Esses dois indicadores são o resumo do pesadelo dos líderes de operações de tecnologia e das áreas de negócio que muitas vezes possuem um incentivo contrário à agilidade por conta dos frequentes problemas na estabilidade das soluções após novas implantações em tecnologia.

A gestão de portfólio Agile precisa combinar pelo menos esses quatro indicadores de saúde das esteiras de tecnologia com o sucesso em alcançar os objetivos e resultados chave, OKRs, no tempo definido no planejamento estratégico da empresa.

 

Conclusão

Em um mundo digital, preparado para mudanças, a gestão de portfólio deve ser baseada em objetivos e resultados-chaves de médio e longo prazo que se desdobram em iniciativas que entregam histórias compridas, chamadas de épicos. Todo épico possui uma declaração clara sobre as condições para que seja iniciado e as condições para que seja considerado entregue. Os épicos são a materialização da estratégia para alcançar os OKRs de médio e longo prazo e devem ser decompostos em itens de planejamento menores que chamados de features. As features são evoluções do negócio entregues para o cliente da empresa e seus efeitos devem ser medidos continuamente quanto à satisfação dos clientes e resultados esperados para o negócio.

O aspecto mais importante é que os OKRs, épico e features são compromissos de resultados e não possuem os detalhes de como os resultados serão alcançados. Essa é a grande diferença de um portfólio Agile e um portfólio de programas e projetos. Quando as features são decompostas em histórias e tarefas, os times decidem como vão alcançar os resultados, inclusive podendo fazer experimentações para encontrar iterativamente o que deve fazer. A gestão de portfólio ágil depende de um disciplinado conjunto de práticas colaborativas que produzem e atualizam os OKRs, épicos e features, e garantem que os times disponíveis encontrem as melhores soluções para alcançar os objetivos.

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Sobre o Autor

é superintendente de Governança de Arquitetura, Processos e Práticas de TI no Banco Itaú Unibanco.

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