ARTIGOS

Existe uma crença bastante confortável no mercado criativo de que é possível comunicar sem se posicionar. Como se fosse viável criar campanhas, narrativas e conteúdos neutros, que não interferem em nada além de métricas e resultados imediatos.

  Comecei a me interessar por gestão de projetos em 2012. Desde então, eu estudo e uso a disciplina em vários tipos de empresas. Nesse tempo, tento entender algo que vai além das ferramentas ou métodos. Quero saber qual é o verdadeiro papel estratégico da área de Projetos nas organizações.   Outro dia, enquanto eu estava organizando meus pensamentos sobre porque a área de Projetos precisa existir oficialmente dentro das agências. Essa ideia ficou ainda mais clara para mim quando o assunto não era cronogramas nem relatórios. Era mais estrutural: por que uma organização precisa institucionalizar sua capacidade de conduzir projetos? O que está em risco quando essa capacidade não é tratada como estratégica?   Eu escrevi este artigo porque senti que era preciso falar sobre isso na prática. Ele busca construir uma base teórica consistente para sustentar uma posição clara: a área de Projetos não é um suporte administrativo. Ela faz parte da base que ajuda a empresa a mudar sem atrapalhar o funcionamento do dia a dia.   Introdução   Encontrar um jeito de equilibrar o que deve permanecer e o que precisa mudar é sempre um desafio.   As organizações costumam ser feitas para trazer estabilidade. Os processos, as rotinas e os indicadores ajudam a alcançar eficiência, tornar o trabalho mais previsível e crescer com mais facilidade. Durante boa parte do século XX, esse modelo ajudou a trazer crescimento e deixou o mercado mais competitivo.   Mas hoje em dia, o mundo mudou bastante na sua estrutura. Steve Blank diz que hoje os modelos de negócio mudam muito mais rápido. Hoje em dia, as coisas ficam velhas e ultrapassadas muito mais rápido do que antes. Ao mesmo tempo, John Kotter aponta que muitas empresas ainda funcionam com estruturas e culturas feitas para um tipo de ambiente que não é tão dinâmico como o de hoje.   Neste momento aparece um paradoxo. “A organização precisa manter a eficiência no que faz, mas também tem que se adaptar o tempo todo. Precisa preservar o que funciona enquanto constrói o que ainda não existe.”   A ideia do James March sobre exploitation e exploration ajuda a entender essa tensão. A primeira está associada à eficiência e ao refinamento das práticas existentes. A segunda questão fala sobre testar ideias novas e buscar novidades. Organizações que priorizam apenas a eficiência tornam-se vulneráveis à obsolescência. Quando as organizações focam só na experimentação, acabam deixando de lado a consistência no dia a dia.   Hoje, o grande desafio não está em inovar só uma vez, mas sim em criar um jeito para que a empresa consiga inovar sempre, de forma constante e seguindo o que a estratégia pede. O modelo de mudança de Kurt Lewin em um ambiente onde a transformação acontece o tempo todo.   Quando trabalhei no meu Trabalho de Conclusão de Curso do MBA em Gestão de Projetos na USP, que tinha o título Gestão de Projetos Remota em Tempos de Mudança, notei que o modelo de Kurt Lewin foi muito útil para entender como é a relação entre manter o que já existe e mudar o que precisa ser mudado.   O modelo clássico de “Descongelar, Mudar e Recongelar” descreve a mudança organizacional como a transição entre um estado atual e um estado desejado. Quando há o descongelamento, o que era normal deixa de ser. Quando acontece a mudança, as pessoas começam a fazer as coisas de um jeito novo. No recongelamento, o novo padrão se firma.

É algo que se demora a ler, de fato. Vejo que, de uma forma bem generalista, muitos entendem essa função de gerenciar projetos como, principalmente, garantir que tudo esteja sob controle: prazos claros, escopo definido, tarefas organizadas, combinados registrados. E, de fato, nada disso é dispensável. Mas com o tempo, e com alguns projetos dando errado mesmo quando “estava tudo certo”, ficou claro que o problema quase nunca estava na falta de método.

Todos os anos, acompanhamos as negociações da COP, relatórios climáticos alarmantes e metas globais sendo anunciadas com urgência. Ainda assim, para grande parte dos profissionais da publicidade, tudo isso parece distante demais da rotina real de trabalho.

A agenda ESG (Environmental, Social and Governance) deixou de ser um diferencial competitivo para se tornar uma exigência estratégica. Investidores, clientes, reguladores e a sociedade cobram das organizações resultados concretos, e não apenas discursos institucionais.

Toda agência tem um sonho secreto: ser organizada. Todo diretor sonha com processos claros, entregas no prazo e cronogramas que não desmoronem a cada mudança de briefing. Todo mundo quer “ser mais ágil”, “ter mais governança”, “rodar um Scrum bonitinho”.

Durante muito tempo, a narrativa dominante nas agências e empresas do mercado criativo foi a da genialidade individual, das longas noites, das entregas “para ontem” e de uma liderança baseada em pressão, ego e competição. Sabemos o quanto esse cenário adoece.

Escolher uma plataforma de gestão de projetos é muito mais do que uma decisão técnica. É, antes de tudo, uma decisão sobre cultura, tempo e relação que existem dentro da empresa. Porque toda ferramenta que organiza o trabalho também revela o jeito como uma equipe enxerga o próprio ato de fazer, com o ritmo, a confiança, o espaço para errar e o modo como o caos é gerido no dia a dia.

A transformação digital nas agências de comunicação já não é mais uma tendência; é uma necessidade estratégica. O avanço da inteligência artificial (IA) em especial os modelos generativos, está alterando profundamente a forma como campanhas são concebidas, replicadas e escaladas. O resultado é um novo paradigma em que eficiência operacional e criatividade precisam coexistir.

Se existe algo democrático no mundo da comunicação são as pastas compartilhadas. Você pode ser cliente, agência, produtora, fornecedor, do atendimento, do corporativo, da criação, não importa, no decorrer do seu dia/semana/ano de trabalho você vai ter que encarar os folders.

Gerente de Projeto, esse é o assunto de hoje. Seguramente esse é um tópico que você, leitor do Mestre GP, tira de letra. Mas estou aqui falando com o outro você, aquele que caiu de paraquedas aqui e está tentando entender um pouco mais dessa HYPE em torno do tema.